El competidor real del foodservice no es la comida rápida, es el próximo año
Los minoristas de combustibles y tiendas de conveniencia están apalancándose en la restauración para atraer tráfico, pero los crecientes costos laborales y la complejidad operativa amenazan sus márgenes a largo plazo, poniendo en riesgo la sostenibilidad del modelo.
Estacionás en la estación de servicio mientras una luz en el tablero te recuerda la necesidad de repostar. Pero el combustible no es lo único que te hizo desviarte de tu camino. Es la promesa de tu bebida caliente favorita, preparada exactamente como te gusta, en un mostrador que se ha vuelto tan familiar como tu cafetería habitual. Llenas el tanque, entras y pedís tu café favorito sumado a algo rápido para comer sin mirar el menú. Te sentás en una banqueta junto a la ventana, respondés tres correos, terminas el café y estás de vuelta en la ruta, energizado en más de un sentido. La tienda hizo el trabajo antes de que siquiera estacionaras.
Esa parada sin fricciones es exactamente hacia lo que la industria está apuntando. En diversos mercados, los minoristas de combustibles y conveniencia han destinado recursos masivos a menús, alianzas, colaboraciones con chefs e integraciones de fidelización diseñadas para transformar una parada de cinco minutos en una ocasión gastronómica. Según McKinsey, los consumidores eligen cada vez más comida para llevar, una señal del retail global de que la solidez del menú (y no solo la ubicación) es lo que atrae a las personas a cruzar la puerta. Y está funcionando.
Sin embargo, nada de esto es enteramente nuevo. Los minoristas del sector han recurrido a la comida durante décadas. Lo que ha cambiado es la ambición: los conceptos gastronómicos actuales demandan mucho más de lo que jamás requirió una licencia de franquicia. La pregunta hoy es si la industria ha aprendido de sus dolores de crecimiento o si simplemente se está preparando para enfrentar nuevos.
Comida rápida, desgaste lento
El primer baldazo de agua fría proviene directamente de las cifras de la industria. Aunque las ventas de foodservice aumentaron, la tienda de conveniencia promedio en EE. UU. registró 45.160 transacciones mensuales en 2025, una caída del 2,7% en comparación con el año anterior, según datos de NACS. Los minoristas están vendiendo más comida, pero a menos personas que cruzan la puerta. La historia del crecimiento y la historia del tráfico ya no son la misma.
El factor laboral añade otra capa de presión, ubicándose entre los principales desafíos del sector. Una tienda promedio en EE. UU. emplea actualmente a unas 20 personas, y una vez que se contemplan los costos laborales, de insumos e infraestructura, los datos de NACS revelan que la industria perdió siete centavos por cada transacción en tienda durante 2025. Esta presión no es exclusiva de las tiendas ni de EE. UU. El sector hotelero y de restauración en Europa, el mismo nicho de empleo inicial del que se abastecen la mayoría de las estaciones de servicio, mantiene un déficit cercano al 10% de la fuerza laboral que necesita, según un informe de HOTREC de enero de 2026. Un concepto puede firmarse en una temporada; el equipo necesario para ejecutarlo con excelencia toma mucho más tiempo en construirse.
A veces, esa brecha termina pasando factura. En 2017, la cadena Hy-Vee incorporó a Wahlburgers, la hamburguesería de celebridades fundada por los hermanos Wahlberg, como un concepto interno. Sin embargo, las virtudes del operados no se tradujeron en una ejecución al nivel de un restaurante de comida rápida, y el formato nunca logró reflejar la identidad de la marca, lo que llevó a Hy-Vee a cerrar sus 79 ubicaciones a principios de 2025. Mientras los minoristas continúan elevando sus ambiciones en foodservice, el éxito a largo plazo de cualquier propuesta no depende solo de captar la atención, sino de construir un modelo capaz de adaptarse y perdurar.
“Lo más importante es construir el tipo de programa gastronómico al que valga la pena ser leal”, afirma Frank Beard, Principal en Konbini Strategy. Beard señala una encuesta reciente a trabajadores en Japón, la cual reveló que la mayoría prioriza almuerzos rápidos o económicos. Para él, ese es exactamente el espacio que los minoristas de conveniencia deberían competir por llenar: convertirse en “una primera opción antes que en un último recurso”. “Las personas necesitan soluciones alternativas para comer al paso de forma conveniente, y la tienda de conveniencia es el formato adecuado para ofrecerlo”, concluye. Ser rápido no siempre se traduce en conveniencia.
El viaje de ida y vuelta
Las operaciones son solo la mitad de la ecuación. La otra mitad corresponde al cliente y depende de si el concepto sigue resonando una vez que la novedad desaparece. Este tipo de lealtad suele construirse más allá de las preferencias culinarias: se logra al integrarse de forma natural en las rutinas de los clientes, resolviendo una necesidad específica o creando un vínculo emocional que los haga volver. A veces, esa conexión se construye a través de pequeñas victorias cotidianas que se suman para consolidar algo mucho mayor: un verdadero fanatismo por la marca.
Pocos ejemplos grafican esto mejor que Buc-ee's. La cadena texana ha transformado una parada de carretera en un destino turístico, generando un nivel de lealtad que supera con creces el combustible o la comida. Es un recordatorio de que los conceptos más sostenibles suelen ser aquellos que ofrecen razones para regresar que perduran más allá del menú. Este modelo experiencial encaja con las ambiciones de los minoristas de movilidad, quienes buscan extender el tiempo de permanencia y concretar transacciones multicategoría de mayor valor más allá del surtidor.
Esta conexión no es dejada al azar. “Que las tiendas sean más grandes y deslumbrantes es la parte visible para el consumidor; el arduo trabajo detrás de escena es lo que nunca ven, pero lo que los hace volver”, explica Jake Kiser, General Manager de PAR Retail. Kiser apunta a una infraestructura de datos sólida, una capaz de conectar la calidad del producto con la fidelización basada en el comportamiento individual y no en promociones genéricas, como la verdadera base para la sostenibilidad. Para la mayoría de los clientes, la lealtad es más transaccional que devocional: las investigaciones demuestran que solo alrededor de una cuarta parte cita el apego a la marca como el motivo de su regreso.
Aunque este enfoque de “fanatismo” ha sido replicado y se presenta como un modelo a emular a nivel global, pocos conceptos logran romper el ruido y aún menos mantienen la consistencia. “Ofrecer el mismo nivel de experiencia en cada ubicación tiene tanto que ver con tu tecnología como con tu estrategia de marca”, describe Kiser. La consistencia, más que el fanatismo, es la métrica realista a la que la mayoría de los operadores puede aspirar.
La salsa secreta
La rotación de menús, las alianzas y los conceptos innovadores no son la única forma de ganar relevancia, pero suelen ser excelentes cartas de presentación. En Argentina, por ejemplo, Shell se asoció recientemente con un reconocido chef para lanzar una propuesta de pastelería de autor diseñada para integrar sus tiendas en la rutina matutina o de regreso a casa de los consumidores, emulando el éxito de Axion Energy al convertir la compra de sándwiches en una ocasión de destino. La apuesta no siempre es convertirse en un destino, sino en tratar de convertirse en un hábito.
Estas “atracciones” rara vez definen a un minorista por sí solas, porque la diferenciación no es tomar prestada la identidad de un tercero. Las empresas ya cuentan con su propia marca, y construir hábitos en torno a ella, un producto a la vez, refuerza esa identidad en lugar de reemplazarla. Algunos minoristas alcanzaron ese nivel de diferenciación mucho antes de que se convirtiera en un tema de debate en la industria.
Marcas como Casey's ejemplifican esa distinción. La pizza ha formado parte del ADN de la cadena durante décadas, una categoría que la compañía ha sabido reinventar bajo sus propios términos. "Respetamos el legado de nuestra pizza, pero siempre estamos escuchando a los clientes y buscando formas de hacerla aún mejor", afirma Brad Haga, SVP de Alimentos Preparados y Bebidas en Casey's. La combinación entre herencia e innovación constante es lo que ha evitado que un elemento clásico del menú se petrifique en la nostalgia. "Años atrás, los clientes buscaban principalmente rapidez y disponibilidad", explica Haga. "Hoy exigen conveniencia, calidad, valor y personalización, todo al mismo tiempo".
Para Casey's, diferenciarse nunca se trató de correr detrás del ciclo de tendencias. "El riesgo en cualquier industria es perseguir modas simplemente porque todos los demás lo hacen", sostiene Haga. "Cuando te enfocas en ofrecer algo auténtico y significativo, te destacas de manera natural". Cuatro décadas después, el programa de pizzas de Casey's demuestra que el verdadero competidor nunca fue la tienda de enfrente, sino mantenerse lo suficientemente relevante, durante el tiempo suficiente, para que los clientes jamás tengan una razón para buscar en otro lado.
Más allá de los locales de comida rápida y la competencia local, los minoristas deberán rendir cuentas ante su propio desempeño financiero el próximo año. Con el 95% de los operadores de tiendas definiendo al foodservice como una prioridad estratégica, y con proyecciones de analistas que ubican al mercado de comida fuera del hogar en $1,2 billones para 2026, la cocina dejó de ser un complemento opcional. A su vez, el valor real, la consistencia operativa y la diferenciación tampoco lo son: cada uno ha demostrado ser, por derecho propio, un factor determinante para el éxito del negocio.
